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星空人力资源论坛 » 培训开发 » 公益培训 » 2008年8月27日《能力素质模型建立》公益培训课程记录

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摩天居士

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2008年8月27日《能力素质模型建立》公益培训课程记录

管理提醒：

本帖被海上行人执行取消置顶操作(2008-09-30)

2008-08-27 19:53:23 主持人海上行人(763242876)

大家晚上好！

2008-08-27 19:53:40 主持人海上行人(763242876)

这里是人力资源星空<<http://www.hrqq.com>>的培训专用群，我是今天培训课程的主持人。

2008-08-27 19:54:12 主持人海上行人(763242876)

非常感谢大家到场参加今天的培训！

2008-08-27 19:54:39 主持人海上行人(763242876)

在培训开始之前，我先强调一下培训时的纪律，以及一些相关的注意事项。

2008-08-27 19:55:57 主持人海上行人(763242876)

1、培训开始后，只允许主持人和老师使用红色文字。

2、培训时间内，除讲师之外，任何人不得发图

3、授课时间内，严格禁止发送任何涉及讲师人身、课程内容、课程组织的不当评价信息；（例如：老师的名字真有趣、这里讲得不清楚、老师打字太慢了、太乱了等等）

4、为了保障课程顺利进行，在授课时间内，有需要即时反馈的信息和建议（例如：老师打字可以快点么？XX人发言太多了，管管吧），只能通过群内私聊的方式向培训群管理员反馈；

5、授课时间内，除非已经明确为互动时间或讲师、管理员请大家提问，否则禁止向讲师提问

违反上述注意事项、影响到培训课程正常进行的，将由管理员直接请出培训群。

2008-08-27 19:56:49 主持人海上行人(763242876)

特别注意：按照培训群运行规律，本群将在培训结束后，于明天上午10：00之前清空。

（附）F10：为什么每次培训完都要清人？
Q：为了最大限度的避免“在线的朋友进不来，不在线的朋友却占位”这种不合理现象的发生，HRQQ培训专用群将在每次课程结束后的数小时内，除保留讲师和培训工作人员外，将其他所有群成员全部从群内删除，待下次开课时再开放加入，这样我们将能最大限度的保证当时在群内听课的成员都是在线成员。当然您也无需担心在下次开课时加入培训群有任何困难，因为培训群对所有参加培训的朋友都是无差别的欢迎和准入的。同时，我们还准备了更多的群，一旦该培训群同时在线人员满员，我们将及时开放其他培训群，并在各群间用双向同步转贴的办法转播培训内容和您的提问，确保您的培训效果不受影响。

2008-08-27 19:57:10 主持人海上行人(763242876)

更多问题及解答，请参考：HRQQ公益培训常见问题解答<http://www.hrqq.com/bbs/read-htm-tid-5125.html>

2008-08-27 19:57:47 主持人海上行人(763242876)

今天的课程主题是《能力素质模型建立》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师熊老师给大家主讲。

2008-08-27 19:58:51 主持人海上行人(763242876)

以下是柏明顿熊老师的简单介绍：

法国普瓦提埃大学企业管理硕士

主要咨询项目：
◆深圳美鹏机械设备有限公司、江西丰城矿务局、人和集团地一大道……

擅长领域：
u组织架构设计、部门职能设计、岗位体系设计、薪酬管理体系、绩效考核体系、培训与发展体系、销售提成体系、能力素质模型……

发表文章：
u《贸易型企业如何设计销售提成》、《中国与法国人力资源比较浅析》、《如何让奖金分配更合理》……

现任职公司：
柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。

2008-08-27 19:58:14 柏明顿高级顾问()

各位同仁，大家晚上好！

2008-08-27 19:59:07 柏明顿高级顾问()

很高兴今晚能与大家一起分享人力资源方面的一些知识经验

2008-08-27 19:59:42 柏明顿高级顾问()

今天要和大家一起分享的是《能力素质模型的建立》

2008-08-27 20:00:08 柏明顿高级顾问()

能力素质模型建立

大纲

1、能力素质模型的定义及其诞生、发展

（1）能力素质模型的定义

（2）素质体系的冰山模型

（3）确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则：

（4）建立能力素质模型的意义

2、能力素质模型构建

（1）建立能力素质模型的方法

（2）能力素质模型的分解逻辑

（3）能力素质模型与职业发展规划逻辑关系图

（4）能力素质模型的建模步骤

（5）能力素质模型的划分原则

3、能力素质模型的应用

（1）招聘中的应用

（2）能力素质在全员绩效管理中的应用

（3）培训中的应用

（4）职业生涯的应用

（5）员工激励应用：

（6）薪酬的应用

（7）员工最佳能力素质

4、能力素质模型实施后的管理措施

（1）调整能力素质模型中各部门的职责分工

（2）能力素质模型维护的相关者--各相关部门：

（3）能力素质模型维护的相关者--高层管理者：

（4）控制目标

2008-08-27 20:00:35 柏明顿高级顾问()

这是今天我跟大家分享的大纲

2008-08-27 20:01:00 柏明顿高级顾问()

那么现在我开始我们今天的课程

2008-08-27 20:01:17 柏明顿高级顾问()

第一节能力素质模型的诞生、发展及其意义

2008-08-27 20:01:38 柏明顿高级顾问()

1.1能力素质模型的定义

能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

2008-08-27 20:02:01 柏明顿高级顾问()

所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。

2008-08-27 20:02:27 柏明顿高级顾问()

值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

2008-08-27 20:02:55 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:03:43 柏明顿高级顾问()

这是一个冰山模型

2008-08-27 20:04:11 柏明顿高级顾问()

我们可以看到，平时我们最看重的技能知识，其实只是冰山的一角

2008-08-27 20:04:35 柏明顿高级顾问()

对于一个人是否胜任一个岗位，仅仅凭借其技能知识是远远不够的

2008-08-27 20:05:20 柏明顿高级顾问()

技能知识只是表象的一部分，而真正全面了解一个人的全面素质，应该着重看到冰山下面的部分

2008-08-27 20:05:44 柏明顿高级顾问()

今天我们讲的就是如何建立一个能力素质模型，能够挖掘出冰山下面的部分

2008-08-27 20:05:57 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:07:26 柏明顿高级顾问()

这个图表现的就是能力素质模型所需具备的几个素质维度

2008-08-27 20:07:48 柏明顿高级顾问()

知识--某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

技能--掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

社会角色--个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；

自我认知--对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

特质--某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

动机--决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

2008-08-27 20:08:51 柏明顿高级顾问()

我们可以看到在这几个维度中，有些是可以直接判断出来的，而有些却是不能直接判断的

2008-08-27 20:09:09 柏明顿高级顾问()

后面我们会将如何来分析不能直接判断的维度！

2008-08-27 20:09:20 柏明顿高级顾问()

确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则：

2008-08-27 20:09:32 柏明顿高级顾问()

一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项能力素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的能力素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

2008-08-27 20:09:40 柏明顿高级顾问()

二、判断一项能力素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

2008-08-27 20:10:34 柏明顿高级顾问()

下面，我们稍微讲一下建立能力素质模型的意义

2008-08-27 20:10:59 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:11:22 柏明顿高级顾问()

建立能力素质模型的意义

提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。

旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的能力素质模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。

2008-08-27 20:12:12 柏明顿高级顾问()

从03图中我们可以看出，一个人员的能力体系发展是跟企业的经营目标息息相关的

2008-08-27 20:12:40 柏明顿高级顾问()

它是从企业的经营目标中分解而来，从而通过人才战略来为企业服务

2008-08-27 20:13:03 柏明顿高级顾问()

" 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。

2008-08-27 20:13:21 柏明顿高级顾问()

国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（IPMA）的做法。

2008-08-27 20:14:07 柏明顿高级顾问()

到这里我们大致就把能力素质模型的概念和相关基础知识跟大家过了一遍

2008-08-27 20:15:16 柏明顿高级顾问()

下面我们落实到具体的东西上来

2008-08-27 20:15:22 柏明顿高级顾问()

第二节能力素质模型的构建

2008-08-27 20:15:30 柏明顿高级顾问()

2.1 建立胜任能力模型的方法

2008-08-27 20:15:40 柏明顿高级顾问()

当前国内的主要做法有三种：归纳法、演绎法、限定选项法。

2008-08-27 20:15:51 柏明顿高级顾问()

u 归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成能力素质模型的方法。主要依托工具是行为事件访谈（Behavioral event interview,简称BEI）。

通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工，通过对访谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。BEI一般采取一对一的个别访谈形式，但也可以是小组形式进行的集体访谈（集体BEI）。

通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成能力素质模型。

目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。

2008-08-27 20:23:48 柏明顿高级顾问()

我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲的

2008-08-27 20:24:08 柏明顿高级顾问()

这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼

2008-08-27 20:24:34 柏明顿高级顾问()

然后在访谈过后，从访谈记录中提取相关的素质映射点

2008-08-27 20:25:12 柏明顿高级顾问()

u 演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。

结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。

2008-08-27 20:25:41 柏明顿高级顾问()

u 限定选项法

这是能力素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任能力模型。主要通过工作职责分析和能力词典的方式。

2008-08-27 20:26:03 柏明顿高级顾问()

这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各有利弊。

2008-08-27 20:26:33 柏明顿高级顾问()

归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。研究发现，用纯粹的归纳法手段制定出来的能力素质模型，其应用效果最佳，即对员工的业绩区分能力最强；其中不足之处在于BEI手段技术要求很高，其数据分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成本和较长的工作周期。此外，归纳法所建立的资质模型往往较难反映组织对未来的资质要求，因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。

2008-08-27 20:26:57 柏明顿高级顾问()

演绎法强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质需求；但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。

2008-08-27 20:27:29 柏明顿高级顾问()

限定选项法几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。因而这种方法的可靠程度和建立的资质模型的实际效用都是令人质疑的。但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。

2008-08-27 20:27:53 柏明顿高级顾问()

2.2 能力素质模型的分解逻辑

2008-08-27 20:28:04 柏明顿高级顾问()

无论是人力资源管理还是人力成本管理，归根结底，都要体现在对组织战略目标和组织愿景实现的贡献上。

2008-08-27 20:28:44 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:29:32 柏明顿高级顾问()

在这个图中，我们可以看到，能力素质模型是如何从组织愿景分解下来的

2008-08-27 20:30:11 柏明顿高级顾问()

下面我们来看一下能力素质模型与职业发展规划逻辑关系

2008-08-27 20:30:28 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:31:47 柏明顿高级顾问()

在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型

2008-08-27 20:32:31 柏明顿高级顾问()

不管你是选择管理职业发展通道，还是技术职业发展通道，都必须参照能力素质模型的6个维度来进行判断

2008-08-27 20:32:50 柏明顿高级顾问()

2.4 能力素质模型的建模步骤

2008-08-27 20:33:21 柏明顿高级顾问()

首先我们看下，全员核心能力素质的构建

2008-08-27 20:33:29 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:34:07 柏明顿高级顾问()

大家翻上去看下图04，

2008-08-27 20:34:42 柏明顿高级顾问()

从组织核心能力分解下来的三大素质，在这里我们也是从这三大素质出发，进行构建

2008-08-27 20:35:19 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:36:27 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:37:58 柏明顿高级顾问()

从这三张图中，我们可以清晰的看到，如何从这三大素质中提取我们需要的素质维度，来构建能力素质模型

2008-08-27 20:39:08 柏明顿高级顾问()

大家对这三大素质维度提取有什么疑问，现在可以提出来

2008-08-27 20:39:32 一缕清风(656083624)

请举例说明

2008-08-27 20:40:19 柏明顿高级顾问()

那我就以专业能力素质为例，简单讲解一下

2008-08-27 20:40:26 ~`凌`~(124014083)

这三大素质其实是融会贯通的吧？

2008-08-27 20:40:35 一缕清风(656083624)

这三大素质的相互关系是什么,操作时是各层面不同员工的要求吗

2008-08-27 20:41:17 柏明顿高级顾问()

简单成为基本素质、管理素质、专业素质三种，可以吗？

2008-08-27 20:41:24 一缕清风(656083624)

明白

2008-08-27 20:41:26 陕西-悠然(423518285) 20:40:55

简单成为基本素质、管理素质、专业素质三种，可以吗？

2008-08-27 20:41:45 柏明顿高级顾问()

在专业能力素质这个维度，我们主要是了解员工的专业素质，比如其客户关系管理的能力、市场调研的能力等等

2008-08-27 20:42:04 柏明顿高级顾问()

然后从这几个能力中，发现其特征

2008-08-27 20:42:34 柏明顿高级顾问()

比如某位员工把自己的客户分成ABC等，按照不同等级又分轻重缓急

2008-08-27 20:42:49 主持人海上行人(763242876)

古城JJ(65543375) 20:41:54

全员核心素质能力可以含在综合能力素质或是专业能力素质中吧

2008-08-27 20:43:10 柏明顿高级顾问()

从这个举动中，我们可以发现其在客户关系管理中，不同于别的员工

2008-08-27 20:43:27 主持人海上行人(763242876)

鸿创人事部(793437627) 20:42:22

是不是针对不同岗位，三大素质偏重不同？

2008-08-27 20:43:33 柏明顿高级顾问()

其对客户关系的维护与管理是要高于其他员工的

2008-08-27 20:43:51 yulan(63619655)

三者有什么关系呢

2008-08-27 20:44:08 一缕清风(656083624)

各层次的全员核心素质是不是应当有点不同

2008-08-27 20:44:09 柏明顿高级顾问()

因此，我们可以提取这个能力作为其他员工晋升的一个素质维度

2008-08-27 20:44:14 主持人海上行人(763242876)

landy(386686643) 20:42:39

哪个偏重大点？

2008-08-27 20:44:26 yulan(63619655)

或者三者的权重是怎么分的呢?和职位的不同有关系吗

2008-08-27 20:44:39 柏明顿高级顾问()

三大素质能力没有偏重的

2008-08-27 20:44:51 骄阳伟光(459824667)

怎么能没有偏重呢

2008-08-27 20:45:11 柏明顿高级顾问()

他们之间的关系是根据企业发展战略的偏重进行分解的

2008-08-27 20:45:12 那片心海(582985681)

不可能都平均吧？

2008-08-27 20:45:19 yulan(63619655)

为什么没有权重高低呢?

2008-08-27 20:45:21 骄阳伟光(459824667)

不同层级的人员肯定是有偏重的

2008-08-27 20:45:34 重庆江鸿高魏琴(312779735)

应该是看企业本身吧

2008-08-27 20:45:53 柏明顿高级顾问()

也就是说，企业在发展初期，可能要求团队的专业素质高一些，那么就会对专业能力素质偏重一些

2008-08-27 20:46:11 ~`凌`~(124014083)

是否也和职位本身特点去决定那种素质相对该职位更为重要呢

2008-08-27 20:46:20 重庆江鸿高魏琴(312779735)

对呀

2008-08-27 20:46:22 那片心海(582985681)

有道理

2008-08-27 20:46:23 妖妖(87506166)

跟企业发展的不同阶段有关？

2008-08-27 20:46:23 柏明顿高级顾问()

如果企业对某些中层管理人员的管理能力要求高一些，则会偏重综合管理能力维度

2008-08-27 20:46:24 骄阳伟光(459824667)

总经理和一般职员的专业能力能相同吗

2008-08-27 20:46:37 柏明顿高级顾问()

所以说，是跟企业的发展战略相关的

2008-08-27 20:46:52 柏明顿高级顾问()

这三者没有绝对的孰重孰轻

2008-08-27 20:47:02 柏明顿高级顾问()

不同时期，有所偏重！

2008-08-27 20:47:03 ~`凌`~(124014083)

应该和职位也有关联

2008-08-27 20:47:07 主持人海上行人(763242876)

古城JJ(65543375) 20:46:09

一个岗位对应一个素质模型吗

2008-08-27 20:47:16 主持人海上行人(763242876)

Nancy(823358287) 20:46:58

什么样的企业适合用能力素质模型呢?

Nancy(823358287) 20:47:09

企业在什么时期适合用呢?

2008-08-27 20:47:24 骄阳伟光(459824667)

廷议时期，不同层级也应有偏重

2008-08-27 20:47:27 柏明顿高级顾问()

准确说应该是一类岗位对应一类素质模型

2008-08-27 20:47:28 重庆江鸿高魏琴(312779735)

不可能一个职位对应一个吧

2008-08-27 20:47:45 yulan(63619655)

分职位吗?

2008-08-27 20:48:00 ~`凌`~(124014083)

岗位，老师说了

2008-08-27 20:48:02 妖妖(87506166)

应该不是分职位

2008-08-27 20:48:17 yulan(63619655)

比如同一个岗位,销售经理和销售员的模型是一样的吗

2008-08-27 20:48:34 一缕清风(656083624)

不在同一层次

2008-08-27 20:48:35 果果(634193901)

那是一个岗位吗？

2008-08-27 20:48:42 ☆Rain☆(15958413)

哎

2008-08-27 20:48:49 柏明顿高级顾问()

“比如同一个岗位,销售经理和销售员的模型是一样的吗”

销售经理和销售员是一样的

2008-08-27 20:48:50 ~`凌`~(124014083)

经理类岗位和一线销售员的要求应该不同吧？

2008-08-27 20:48:52 柏明顿高级顾问()

这属于一类岗位

2008-08-27 20:49:12 一缕清风(656083624)

?

2008-08-27 20:49:25 墨铸金兰(543019507)

要求的程度不一样，模型可以一样的？

2008-08-27 20:49:28 六六大顺(793535951)

同意

2008-08-27 20:49:32 一缕清风(656083624)

岗级不一样啊

2008-08-27 20:49:33 yulan(63619655)

一样的,那销售经理不是应该偏向于管理的吗

2008-08-27 20:49:35 骄阳伟光(459824667)

一类岗位的不同层级的胜任能力也是有差别的

2008-08-27 20:49:44 小爹(114417676)

但管理和专业这块不一样的吧

2008-08-27 20:49:55 小爹(114417676)

层次不一样的吧

2008-08-27 20:49:59 柏明顿高级顾问()

这属于一类的

2008-08-27 20:49:59 那片心海(582985681)

同类岗位根据职位的不同，是不是具体到各种能力的偏重不同

2008-08-27 20:50:20 柏明顿高级顾问()

销售员晋升为销售经理，依据的是什么？

2008-08-27 20:50:21 骄阳伟光(459824667)

一类也应分层对待

2008-08-27 20:50:33 柏明顿高级顾问()

好了，讨论先告一段落吧

Posted: 2008-09-04 14:59 | [楼主](回复此楼)

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2008-08-27 20:51:16 柏明顿高级顾问()

我们继续往下，如果对岗位的划分有不同的意见可以课后私下与我讨论，或登陆www.pmt.net.cn咨询

2008-08-27 20:51:46 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:52:28 柏明顿高级顾问()

我们接下来讲能力素质模型构建的第二步

2008-08-27 20:52:40 柏明顿高级顾问()

1．定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。

2008-08-27 20:52:59 柏明顿高级顾问()

2．选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

2008-08-27 20:53:26 柏明顿高级顾问()

3．获取效标样本有关能力素质的数据资料

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

2008-08-27 20:53:50 柏明顿高级顾问()

4．建立能力素质模型

通过行为访谈报告提炼素质特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

2008-08-27 20:54:13 柏明顿高级顾问()

5．验证能力素质模型

验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

2008-08-27 20:56:37 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 20:56:48 柏明顿高级顾问()

能力素质模型包含三大组成部分，管理能力素质（领导力）、全员核心能力素质、与专业序列能力素质。

2008-08-27 20:58:09 柏明顿高级顾问()

我讲下图上的字

2008-08-27 20:58:17 柏明顿高级顾问()

1学习阶段

通过按指令做事而贡献

2008-08-27 20:58:24 柏明顿高级顾问()

2应用阶段

通过自己能独立工作而作出贡献

2008-08-27 20:58:31 柏明顿高级顾问()

3扩展阶段

通过自己技术专长而作出贡献

2008-08-27 20:58:37 柏明顿高级顾问()

4指导阶段

通过他人而作出贡献

2008-08-27 20:58:49 柏明顿高级顾问()

5领导创新阶段

通过战略远见而作出贡献

2008-08-27 20:59:27 柏明顿高级顾问()

其中在“应用阶段”一般是需要2-3年的相关经验要求

2008-08-27 20:59:53 柏明顿高级顾问()

从这5个阶段中，我们可以大致划出不同的层次

2008-08-27 21:00:27 柏明顿高级顾问()

那么我们简单扩展一下这5个阶段

2008-08-27 21:00:36 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 21:02:04 柏明顿高级顾问()

学习阶段：

学习本岗位工作所需的知识和技能

具有基本的技术和胜任力

积极学习相关的专业经验和知识

2008-08-27 21:02:17 柏明顿高级顾问()

应用阶段：

具有独立完成工作所需的知识和技能

开始发展相关领域的知识

2008-08-27 21:02:31 柏明顿高级顾问()

扩展阶段：

具有独立完成工作所需的知识和技能

能够为他人提供一些专业支持

跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识

2008-08-27 21:02:44 柏明顿高级顾问()

指导他人阶段：

具有深度与广度相结合的专业知识和技能

具有创新思想和方法

作为资源为他人提供有效的指导

2008-08-27 21:02:56 柏明顿高级顾问()

领导创新阶段：

可根据专业判断制订战略

推动专业水平的发展

专业水准为同行认可

2008-08-27 21:03:29 柏明顿高级顾问()

从这个图中，我们就基本能够理解这5个阶段的不同意义

2008-08-27 21:04:36 柏明顿高级顾问()

下面我们看下员工的关键能力在企业中占据什么样的地位

2008-08-27 21:04:44 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 21:06:19 柏明顿高级顾问()

从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型

2008-08-27 21:06:51 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 21:06:55 一缕清风(656083624)

关键能力可不可能理解为KPI

2008-08-27 21:07:14 柏明顿高级顾问()

KPI与关键能力是不一样的

2008-08-27 21:08:00 柏明顿高级顾问()

在这个图中，我们仔细看下第三大块

2008-08-27 21:08:15 柏明顿高级顾问()

也就是“我们看重的员工”

2008-08-27 21:08:58 柏明顿高级顾问()

在这里我们可以看到，企业在看中员工的关键素质的时候，更多的并不是其专业能力

2008-08-27 21:09:11 柏明顿高级顾问()

而是其综合素质能力

2008-08-27 21:10:20 柏明顿高级顾问()

第三节能力素质模型的应用

2008-08-27 21:10:37 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 21:12:37 柏明顿高级顾问()

这张图是一个人力资源体系循环，而支持这个循环体系的就是能力素质模型

2008-08-27 21:12:52 柏明顿高级顾问()

或者说是胜任力模型

2008-08-27 21:13:43 妖妖(87506166)

中间的是核心，那最外面的是指的阶段吗？

2008-08-27 21:13:44 柏明顿高级顾问()

比如在绩效管理中，胜任能力可与目标结合

2008-08-27 21:14:11 柏明顿高级顾问()

而在薪酬管理体系中，可以胜任能力为基础的工资提升

2008-08-27 21:14:12 重庆江鸿高魏琴(312779735)

是否称之为品绩？

2008-08-27 21:14:38 柏明顿高级顾问()

在职业发展中，可以规划胜任能力为基础的职业发展阶段

2008-08-27 21:15:06 柏明顿高级顾问()

在领导能力的培养中，可以形成领导胜任能力模型

2008-08-27 21:15:44 柏明顿高级顾问()

所以在这一个循环体系的每一个模块中，能力素质模型都能为其提供支持和参考依据

2008-08-27 21:16:07 柏明顿高级顾问()

2008-08-27 21:18:16 柏明顿高级顾问()

在这个图中，我们可以看到无论是人员招聘、调薪、考核，还是培训、转岗、评估、淘汰，能力素质模型都能为其提供支持

2008-08-27 21:19:11 柏明顿高级顾问()

在中间偏右，我们可以看到上面是人员招聘、下面是人员退出，这是一个简单的人员进出流程

2008-08-27 21:21:30 柏明顿高级顾问()

在中间偏右，我们可以看到上面是人员招聘、下面是人员退出，这是一个简单的人员进出流程，那么在这个过程中，有涉及到薪酬、考核、能力评估（晋升），

2008-08-27 21:22:16 柏明顿高级顾问()

那么如何进行薪酬调薪？如何给绩效考核提供参考？如果能力评估不行，如何进行培训，进行哪些方面的培训？

2008-08-27 21:22:41 柏明顿高级顾问()

这左下角的模型中，能依次为这些动作提供支持

2008-08-27 21:23:09 柏明顿高级顾问()

比如分层级的胜任能力要求，能为能力评估提供标准

2008-08-27 21:23:24 柏明顿高级顾问()

为职位评估和职级序列提供依据

2008-08-27 21:23:35 柏明顿高级顾问()

3.1 招聘中的应用

2008-08-27 21:23:42 柏明顿高级顾问()

能力素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

2008-08-27 21:23:53 柏明顿高级顾问()

1．职位分析

传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于能力素质的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2008-08-27 21:24:12 柏明顿高级顾问()

传统的职位分析较为注重工作的组成要素

2008-08-27 21:24:19 柏明顿高级顾问()

基于能力素质的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合�