组织结构设计:规范分工协作体系

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总序前言第一章 导论：这些问题都与组织结构有关／1 情境1：为什么转型如此艰难／2 情境2：为什么能人不再能／4 情境3：如何实现新老交替的平稳过渡／6 情境4：为什么员工只对工作负责，不对结果负责／8 情境5：如何合理配置各业务单元的权力／9 第二章 理论：有关组织结构设计的基本观点／13 第一节 组织及其组织结构／14 观点l：组织从本质上而言，是一个利益共同体／14 观点2：组织成员志同道合、能力互补是组织得以发挥其功能的前提／16 观点3：组织管理的核心在于创造一个志同道合、相互协作的组织环境／17 观点4：组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合系统的过程／18 观点5：组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础／21 第二节 组织结构的设计／22 观点6：有多少个组织，就有多少种组织结构形式／22 观点7：不管采用何种结构，都应遵循组织结构设计的一些基本原则／22 观点8：组织整体架构应根据企业的战略设计，并随战略调整而调整／24 观点9：企业的组织结构也应随着企业所处发展阶段不同而及时调整／25 观点10：组织结构设计应致力于合理的分工协作体系的建立／26 观点11：为了保持组织的活力，在部门设置时要有利于人员更替／27 观点12：为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设部门／29 观点13：先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员／31 第三节 岗位设计和权力配置／32 观点14：岗位的设置必须能够保证部门各项工作的落实／32 观点15：岗位的设置还应考虑到人员的现实可得性／34 观点16：技能多样化、任务的特征和任务重要性共同创造了有意义的岗位／35 观点17：副职岗位的设置取决于是能人经营还是团队运作／39 观点18：业务岗位的设置听从分管上级，监督性岗位的设置从安全性出发／42 观点19：岗位和岗位工作内容应根据组织发展和人员变动情况加以调整／43 观点20：岗位名称也是重要的激励手段／44 观点21：应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小／46 观点22：岗位权力应与岗位职责相对等／47 观点23：授权或分权应先紧后松，不宜一步到位／48 第四节 中国特色的组织结构变革／49 观点24：在企业规范化初期，通过合并部门来实现扁平化在中国行不通／49 观点25：拆细部门是增强活力、加强竞争力和加快管理规范化的有效手段／52 观点26：在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法／55 观点27：责任刚性化，是在中国组织中落实部门和岗位职责的有效方法／58 观点28：作为一家发展中的企业，要特别注重培养性岗位的设立／60 观点29：注意为“老人”设立合适的岗位，以发挥其余热，实现平稳过渡／61 观点30：设置虚职岗位或成立虚拟组织，有助于整合利用外部资源／63 第三章 方法：组织结构设计一般过程／65 第一节 明确影响组织结构设计的条件因素／66 一、组织发展战略／67 二、组织所处环境／68 三、组织业务特点／70 四、组织发展规模／72 五、人力资源状况／73 第二节 组织结构框架的设计／75 一、工作的分类／84 二、部门化方法／86 第三节 部门职能的明确／88 一、部门职能明确方法／88 二、部门职能说明书撰写过程／94 三、部门职能说明书撰写方法／103 第四节 岗位职责的明确／115 一、岗位职责明确方法／115 二、岗位职责说明书形成过程／125 三、岗位职责说明书撰写方法／135 四、岗位职责说明书检验标准／145 第五节 组织结构的落实／146 一、人员的配备／147 二、职能和职责的承诺／148 三、职能和职责的履行／152 四、组织结构的调整和完善／154 第四章 案例：一个真实的企业组织结构变革过程展示／157 第一节 组织结构的第一次调整：职责明晰化／158 一、组织结构调整起因／159 二、组织结构状况／160 三、部门职能和岗位职责的梳理／161 四、部门职能与岗位职责的落实／169 第二节 组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心／170 一、组织结构调整起因／170 二、组织结构的调整设计／171 三、组织结构调整实施效果／176 第三节 组织结构的后续调整：分公司一体化管理／180 一、企业组织结构调整起因／180 二、组织结构的调整／182 三、组织结构调整效果／193 四、组织结构的持续调整／196 第五章 深化：组织结构调整变革中常见的问题／199 第一节 组织结构设计中的问题／200 第二节 组织结构调整实施中的问题／212 第三节 组织结构与其他工作之间的关系／218