工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。 岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大

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组织的生命周期（Organizational Life Cycles）说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。 组织发展包括四个主要阶段： 1．创业阶段 当一个组织产生

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组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指： （1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 （2）综合治理的方针。

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有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。 组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较适用的方法有以下三种： 1， 系统的收集现成资料，这方面的主要资料有： （1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任

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从组织结构入手进行变革就是从一个单位内部的部分或整个组织结构来进行改革。 1、 组织结构上的变革所涉及的部门。 （1）分权程度的变革； （2）管理跨度的变革； （3）协作方式的变革； （4）工作设计的变革； （5）工作进度的变革； 2、 整个组织规划的变革。 （1）行

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组织变革的具体目标有： 1、 完善组织结构； 2、 优化组织管理功能； 3、 和谐组织的社会心理气氛； 4、 提高组织效能。 组织结构变革的原因在于： 1， 企业经营环境的变化 诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和

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模式也称范式、范型。它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成 的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯和价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。 模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多 方面，是一项复杂的系统

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激发组织的创新力的三类因素 1， 结构性因素：根据大量研究，我们可以总结出结构因素对创新作用的三个结论： （1）有机式结构对创新有正面影响。有机式结构因其纵向变异、正规化和集权程度低，从而可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，从而使创新更容易得

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头脑风暴法（Brainstroming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 在典型的头脑风暴会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然

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组织决策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。 卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在许多认同组织目标

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德尔菲法（Delphi technique）是一种复杂、耗时的方法，它的特征为： 1. 确定问题。通过一系列仔细涉及的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 2. 每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3. 每一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。 4. 每个成员收到一本问卷结

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有效的时间管理的五个步骤： 1. 列出你的目标。 2. 按照重要性排出目标的次序。 3. 列出实现你的目标所必须进行的活动。 4. 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级。 5. 按照你分派的优先级安排活动的日期。

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帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。

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PERT网络分析（或称计划评审技术 Program Evaluation and Review Technique）最初是在50年代末开发潜艇系统中为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于

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甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利o甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 下面我们来举一个图书

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目标（Objective）是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体效果。 目标层次是说目标是有纵向维度的，从组织结构的角度来看，组织目标是分层次的、分等级的。下面是组织目标的层次示意图。 我们还可以将组织目标简化和

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弹性工作时间（Flexible work time）也称弹性工作制，是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。 弹性工作时间可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权。其结果

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职务设计（Job design）是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 职务特征类型 职务特征模型（Job chara

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当职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，结果就形成了工作团队（Work team）。 工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。在综合性团队中（Integrated work team）中，一系列的任务被分派给一个小组。小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需

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在专业管理中常用的管理方法标准。 1， PDCA工作方法 PDCA工作方法是计划(Plan)，实施(Doing)，检查(Checking)，处理(Acting)的英文字头。PDCA 循环是改进和提高各项管理业务都应遵循的步骤和计划。 2， TQC七种工具 TQC的七种工具是指排列图、因果图、分层法、检查表、

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企业管理规范的建立，是企业领导者的一项重要职责，是一项重要而复杂的工作。管理规范的建立应当遵循以下一些主要的原则。 1、 坚持实事求是的原则。企业需要制定什么规范、达到何种水平，应当根据企业的实际情况来决定，制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验

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定额是企业在一定生产技术组织条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应当遵循的标准，它也叫技术经济定额。 定额是编制计划的基础资料，是组织生产的重要手段，是推行经济责任制、提高经济效益的有力保证。 技术经济定额主要有：劳动定额、定员人数、物资消耗定

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责任制是具体规定企业内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。建立责任制的目的，是在对企业员工进行合理分工的基础上，明确每个部门和岗位的任务和要求，把企业中千头万绪的工作同成千上万的人对应地联系起来，作到事事有人管、人人有专责。 企

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生产技术规程是按照生产技术过程的客观规律的要求，对产品设计、生产操作、设备使用与维修、安全技术、质量检验等方面所做的规定，是有关程序和方法方面的标准。 生产技术规程是指导企业生产技术活动的重要依据，是建立正常生产秩序的必要条件，是保证产品质量、合理使

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企业管理规范，又称企业规章制度，是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称。它是用文字形式规定管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。 企业的管理规范，作为员工的行为准则，具有以下一些特点： 1、规范性，它告诉人们应

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专业管理制度是在基本管理制度的指导下，对企业各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法等所做的规定。 专业管理制度的内容，一般包括： 1、该项专业管理工作在企业生产经营活动中的地位、作用和意义； 2、该项管理工作应遵守的基本指导思想和原则； 3、进行该项管理

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管理标准是为了更好地行使计划、组织、指挥、控制等职能，对各项管理工作（主要是各项专业管理工作）所做的各种详细规定。 企业中的管理标准主要包括： （1）管理业务标准 （2）管理工作标准 （3）管理方法标准 （4）管理岗位定员标准。

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管理业务标准是指为企业中重复出现的，常规性的管理业务所规定的工作程序和方法，这些方法和程序一旦制定，就应该固定下来作为管理活动的准则和标准。 管理业务标准的指定可以遵循以下标准： 1， 确定需要制订管理业务标准的管理业务活动，把那些不可能或不需要的管理

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企业的管理规范具有以下一些特点： 1， 规范性，它告诉人们应当做什么，应当如何去做。 2， 强制性，它对全体职工都有严格的约束力，任何人不得违反。为此，企业的管理规范要有公开性和权威性。 3， 科学性，管理规范要成为人们的行为准则，它本身就应当准确、齐全、统

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管理工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，使各项管理业务有更具体的遵循和依据。 建立管理工作标准的重要作用在于： （1）管理工作标准是管理业务标准的补充和完善，它有利于管理业务标准的有效推行和巩固。 （2）

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